集思广益、凝聚共识 — 公司召开医院内涵建设与可持续发展研讨会

 

        9月20日，上海蓝十字脑科医院投资股份有限公司（原上海万众医疗投资股份有限公司），在美丽的崇明岛召开了“医院内涵建设与可持续发展研讨会”。公司董事长卓立强和各位副总裁，同济大学附属天佑医院、同济大学附属脑科医院和上海万众医院等七家医院的班子成员，公司各部门负责人共56人参加会议。常务副总裁刘诗强主持会议。

 

 

        研讨会聚焦二大主题：一是医院学科建设和人才发展，二是医院运营和成本管理。会前，各医院广泛开展调研，多次深入讨论，围绕医院定位和发展目标，初步形成医院内涵建设与可持续发展思路。会中，讲者有备而来、直奔主题，实践经验、创新思路、关键举措，慷慨激昂、娓娓道来；听者聚精会神、认真聆听，深入思考、举一反三。研讨会有交流、有讨论、有交锋、有补充，实现了集思广益、凝聚共识的研讨目的。

 

人才强，学科就强，医院发展才好

 

 

        叶文琴副总裁作了《以学科建设为抓手，提升医院核心竞争能力》的发言。她讲到，医院的发展时刻都处在激烈竞争的环境中，医院要长盛不衰，就必须具备核心竞争力，而学科建设的主要目的就是提升核心竞争力。为此，要高起点确立学科建设方向，全方位打造学科建设平台 ，注重人才培养，确保学科发展后劲，使学科建设步入“快车道”，实现医院整体技术大幅提高，患者从医院发展中得到实惠。

      同济大学附属天佑医院蔡剑飞院长作了《进一步加强医院学科和人才建设的思考》的发言。他全面分析了医院学科建设基本要素，结合当今学科建设六大趋势，医院进行了资源整合和改造升级，加快推进155学科建设规划和361人才建设计划。对标上海市综合医院评审标准，积极探索社会办医学科和人才建设路径，提高学科管理质量和水平；加快实施学科和人才建设绩效考核，实施完成核心建设指标奖励制度。

 

 

 

        同济大学附属脑科医院项耀钧院长作了《机遇与挑战并存，探寻民营医院学科发展之路》的发言。他认为，新医改以来，国家政策对社会资本办医逐渐松绑，民营医疗机构在错位发展中逐渐赢得一席之地。通过医院SWOT分析，对标同类标杆医院，以服务病人为中心，以树立品牌为核心，以差异化竞争为发展战略，以大专科小综合为发展模式，制定并实施“258”学科建设攀登计划 ，早日建成名符其实的脑科旗舰医院。

      上海万众医院韩建新院长作了《建设特色专科，打造精品医院》的发言；苏州蓝十字脑科医院（筹）戴震院长作了《规划是前提、架构是基础、薪酬是关键》的发言；上海康沈医院沈广智院长作了《医院内涵建设的机遇与挑战》的发言；慈溪蓝十字脑科医院杭鹤云院长作了《学科建设与人才工作的探讨》的发言；上海振国医院周宏宇院长作了《医院人才和学科建设的思考》的发言。

 

提高运营能力，强化成本管理

 

 

 

        金文皓副总裁作了《加强成本管理，完善绩效考核和薪酬体系》的发言。他首先讲成本控制的三个层次：价值观意识的统一、制度流程的规范和合理的绩效机制。通过对文化管理、流程管理、绩效管理、薪酬管理的分析，提出了成本管理六“化”目标：战略目标落地化、管理方式精细化、经营活动受控化、资金控制提前化、绩效管理依据化、成本控制约束化。

      同济大学附属天佑医院卓立峰总经理作了《精细管理、创新运营，加强考核、控制成本》的发言。他首先分析了医院四大特点：综合医院，面面俱到成本高；年幼医院，学科人才刚起步；附属医院，相比同行起点高；运营目标，品牌效益两手抓。医院运营坚持“团队作战，逆水行舟“，做实门诊改革、外联内合、目标管理等。要建设精益医院，必须注重成本核算、成本分析、成本控制、资源配置和绩效考核。

 

 

 

         同济大学附属脑科医院朱敏总经理作了《医院运营实践与思考》的发言。他主要围绕医院管理和运营方式、改善病种结构提高病人粘度、加强成本管理和提升盈利能力三个方面。积极推行院、科两级目标管理，与薪酬挂钩；积极推行科主任负责制，明确科主任是科室工作第一责任人；积极推行成本核算，倒逼科室控制成本。面对医保付费新模式，医院要建立科学的成本核算体系，调整绩效分配制度，推动绩效管理体系变革。

      上海万众医院徐筱林总经理作了《齐抓共管形成合力，做细做实成本管理》的发言。医院实行院长总经理双轨负责制，职责明确、各司其职，相互配合、主动补台，沟通交心、无缝衔接。医院党政工团，要齐抓共管，发挥和调动职工的积极性。她分析了来院病人情况，介绍了药械科、信息科、总务科等部门较有成效的成本管控措施，强调做好成本管理，要抓廉政建设、抓能力建设、抓信息互通。

 

聚焦脑科发展，建设高质低耗医院

 

 

 

          卓立强董事长作总结讲话。他说，我们讨论学科建设和人才发展，交流医院运营和成本管理，这二者并不矛盾，是相辅相成的。其实，学科建设和成本管理就是如何“开源”和“节流”的问题。学科是医院的灵魂，要把学科建设和人才发展提高到公司的战略高度，这事关我们的医院能不能可持续发展，事关公司的未来。过去十年，在大家奋力拼搏下，公司医院已经有了良好基础：规模基础、人才基础、管理基础和发展模式基础。    

        对于医院学科建设和人才发展，卓董强调：一靠实力，二靠能力，三靠信心，四靠恒心。我们已具有一定实力和能力，只要坚定不移加大投入，重视学科建设和人才引进培养，相信用3-5年时间，一定能建设一二个有特色、有竞争力的学科或单病种亚学科；用5-10年时间，建设一二个在上海，乃至全国有特色、有知名度的学科或单病种亚学科。为此，公司将成立人才与学科委员会，制定人才培养和人才引进政策，加强院校合作，注重新技术和新项目开发应用。

        卓董指出，一家医院，或一家企业要基业长青，四个方面必不可少：一是持续的人力资源投入和管理；二是打造过硬的领先产品；三是领先的成本优势；四是持续的创新战略。民营医院要可持续发展，必须走高质低耗之路。高质就是要提供高品质的医疗服务，不仅治好病，还要病人家属体验好；低耗就是做好成本管控，要用较合理的成本，取得较大的社会效益和经济效益。医院管理者要经常深入一线，坚决避免人浮于事、懈怠拖延，坚决避免高耗低效和人员内耗，将成本管理落实到日常运营的各个环节。

 

 

          卓董最后讲，十年前，我们选择脑科发展方向，实现了成功转型。脑科领域大有作为，大家必须居安思危、未雨绸缪，攻坚克难、奋发图强，要有大视野、大思路、大手笔、大格局。未来几年，公司将在上海、南京、杭州、福州、厦门、广州、深圳等地，寻找落实标的，创建新的脑科医院。我们要发扬创造精神、奋斗精神、团结精神、梦想精神，致力于创建和运营有品质、有特色、老百姓信赖的医院。